作为公司采购，你知道供应商是如何对待你们的吗？

采购与供应商如何建立关系、建立何种关系，关系的生命周期如何？供应商偏好模型，为我们提供了有效的分析工具。

供应商偏好模型的形式

站在供应市场和特定供应商的角度来看待采购方，通常被称为供应商偏好模型（或称供应商敏感度模型、供应商供应动力模型）。

该模型采用了矩阵形式，表示的是特定供应商有多大兴趣与特定的采购方进行交易，以及采购方的业务对于供应商有多大的经济价值。这个模型的搭建取决于两个因素：采购方作为客户的固有吸引力以及采购方业务的价值。

根据以上模型，让我们以此来观察每个象限的具体内容和含义：

1、 “利润”类客户

a. 这类客户的业务对于供应商，既谈不上吸引力也没有价值可言。

b. 若在供应商企业中具有客户关系管理体系，他们会经常性的分类管理和审查他们的客户群，减少或者停止为不能带来充足的业务的客户提供服务，一旦出现“风吹草动”时或遇到经营和交易的麻烦时，可以迅速地放弃这类客户。

c. 即使那些能够维持的交易关系，也仅仅关注从有限的交易量中通过稳定的单位价格获取相关的利润，对于单位价格的谈判通常表现较为刚性，“寸土不让”。且容易采取提价的行为，谋求向“利用”类客户转化，因此采购方最多也就是得到了简单的交易服务而已。

d. 属于供应商完全不需要依赖的客户类别。该模型的原始形态更为极端，甚至把这象限命名为“噪扰（nuisance）”型客户。

2、 “利用”类客户

a. 此类客户的业务量相对较大，从而在某种程度上弥补了吸引力不足。

b. 从表面看，供应商会满足供应合同条款的要求，但是不会额外提供其他过多的增值服务。换言之，除了满足了供应商基于采购量较大带来的营收和利润的基本交易之外，从成本和客户层级管理角度，对于采购方任何额外的要求都会另外收取费用。

c. 供应商只是把这类关系看作一个获得业务的途径，采购方单方面想要开发和监控供应商绩效的任何企图，都可能会遇到抵制。

d. 若采购方落入这个象限，在供应商的客户优先级排名上也是十分靠后的。

3、 “开发”类客户

a.   这类客户则非常具有吸引力，尽管当前的业务水平还较低，但是供应商在这类客户升上看到了某些非常重要的值得开发的潜力要素。

b. 这类交易会在维持履行基本业务合同的同时，额外用某些优惠条件吸引客户招揽更多的生意机会，以谋求这类客户有一个快速发展前景，以稳定增加未来业务量。

c. 若双方都采取积极开发的态度，这些客户有很大的潜在机会转变为“核心”类客户。此时，供应商认为目前的订单和未来的关系同样具有价值。

4、 “核心”类客户

a. 此类客户对于供应商而言是非常受欢迎的高价值客户群体。供应商希望能够与这类客户建立起长期互惠互利的战略合作关系。双方对彼此的依存度都很高。

b. 采购方对于供应商业务量的贡献很大，同时也倍受供应商关注，认为是非常值得进一步发展战略关系的客户。供应商会不惜一切代价来维护和培育这种关系，并给予持续性的照顾和关注。

如何设定横坐标？

疫情之前，在欧美发达国家，采购支出与营收占比达到30%，才能算是步入“高”等级范畴。

在这个模型的横坐标的含义表达上，有些国外的文献上也有采用采购方（客户）的相对支出（relative spend）进行标注的，也就是采购方支出在供应商总营业收入中所占的比例。我们可以尝试简单定量化采购业务的价值：高、中、低、忽略不计四个等级。

1）根据相关的广义市场调查，当这一比例达到和超过15%时，则坐标值被认为将落入右侧象限，属于“高”等级范畴。此时在供应商客户管理中被认定为绝对大客户。

2）疫情之前，欧美发达国家的一些相关统计，这一指标高达30%，反映了他们的行业市场集中程度相对较高这一事实；我国大多数行业的市场集中程度较低，除非一些具有垄断倾向的产业。

3）5%至15%之间，属于“中”等级，可以落入横坐标的中部偏右侧。

4）在0.8%至5%范围，属于“低”等级，基本落入横坐标的左侧偏中部。

5）小于0.8%，属于忽略不计等级，完全落入左侧。

如何设定纵坐标？

采购在供应商眼中的红黑榜，这个模型对于运营层次的供应商管理非常有效，因为它清楚体现出，如果要引入合适的供应商，采购方要维持一个有吸引力的积极正面的形象。该吸引力可能从表面看是关于采购方支出的，但是还包括其他的潜在吸引力：

1）采购方品牌形象好或知名高，使得供应商愿意与这些组织合作以提升自己的声誉，以及对其他客户的吸引力。

2）采购方能够本着公平交易原则、符合商业道德和职业道德进行供应源搜寻以及贸易操作。例如及时按照约定帐期进行支付结款、及时与供应商沟通信息，不过分运用需求博弈力去挤压供应商合理的利润空间。

3）在投资于供应能力和绩效提升方面，采购方具有较强的协作意愿，通过双方的沟通、交叉互动培训和其他形式的交流，一些做降低成本、持续改进。

4）采购方愿意与供应伙伴平等分担风险和成本，分享价值。双方追求互惠和双赢。而尽力避免过度使用强硬的谈判手段，却不能回馈任何益处。

1）经常性的延迟付款，或者在付款时带有非常不合理的苛刻条款。

2）经常对订单的条款进行单方面的变更、打乱供应商排产计划的临时插单或紧急订单。

3）采购方企业内部的规则和流程混乱、呆板，造成与供应商合作相关的各项审批延误。

4） 采购方人员行为举止不符合职业化要求，对供应商方面的销售和服务人员不尊重。

5）采购人员在交易中存在不诚信和不遵守采购职业道德的行为，例如行贿受贿或串谋欺诈。

6）采购方在道德交易、用工制度、客户服务或产品安全性等方面具有不良信誉，这种负面的影响会延伸到供应链网络中的各个方面。

7）对于轻微的违反条款或损失，采购方通常不愿意协商解决而是不断的提起诉讼，过分的偏好法律途径。

一个缺乏吸引力的采购方，可能会由于以上的行为和不良的关系管理而处于非常被动的局面，比如：潜在的优质供应商可能会拒绝投标，或者拒绝签署长期协议；若供应商找到了更具有吸引力的客户，供应可能会中断，而那个更具吸引力的客户很可能是采购方企业的竞争对手；表面看是更高的价格，或是更少的优惠、信用条件，其实背后的原因是供应商为了补偿开展业务而增加的成本，更深层次的原因是由于较低的忠诚度、匮乏的商业信誉、失去建立长期关系的欲望。

卡拉杰克模型与供应商偏好模型都有先天的“缺陷”，两者结合后才更科学。

供应商偏好模型有助于我们分析为什么供应商对不同的采购方持有不同的看法，并且评估和改变这种偏好的各种战略与运营策略。

在现实中所形成的与供应商关系形态，也许和利用该模型推导出的结论存在一定的差异，因此它还需要和另外的采购定位模型（又称卡拉杰克模型）一起组合使用。

来源：网络

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