需求部门总是绕开采购自行询价、洽谈，该如何破局？

当时负责那款大单品重要原料J寻源管理的，是采购主管Amy，刚刚由管培生升任采购主管不足一年，对于利益相关者的管理还稍微有些稚嫩。在我某次的公司内部培训分享会上，学会了“标准”寻源法的她，初次牛刀小试，未想竟快速找到了潜在的供应商XYZ。欣喜若狂之下，她便即刻通知了当时的产品经理Lemon。Lemon也是马不停蹄地带领了两三个技术部的同事赶到了供应商的现场去考察和取样。因为当时的情形非常紧急，Amy在继续寻找其他潜在的供应商而未能与技术部门同行，而问题也就出在这里。

技术的认证，出乎意料的顺利，好的消息Lemon也同步给到了Amy。如释重负的Amy正在制作寻源策略汇报方案的时候，突然接到了供应商XYZ的电话。

“曹经理（指Amy，国内的供应商习惯称经理），您好！J原料的供货价格，现在要调整到含税198元/公斤了。”

“X总，我们之前说好的180元，怎么突然提价10%，我们之前的成本不是已经列清了的吗？你这价格，是特级原料的价格。”

原来之前，细心的Amy在跟供应商索要价格报价的时候，按照不同的等级，与供应商确定好了不同等级原料的不同价格。

这怎么技术部门的一过去考察，价格就上涨了？心里嘀咕着的Amy，深知在当前的情形下，这已经几乎是唯一供应商了，也顾不上去找Lemon，只好发挥谈判的七招八式，与供应商XYZ谈判。

“曹经理，你们产品经理的时间进度表我看了，你们要求交付的很急呢。当下是我们产品出口日本人的旺季，我们自己的产能不够，需要临时招工才能满足你们的要求，现在招工很难的，这部分赶工的成本我已经按照最少去估计了，这上面我根本没有赚钱，但这块费用，您不能让我亏本吧？”

原来，产品经理在采购部门未在场的情形下，无意中将需求的紧迫性传达给了供应商。之所以我在这儿用了无意这个词语，是因为我知道商务谈判中的举手投足、一言一行，都会于细微处体现出采购的专业性，没有足够的实践经验，很容易在肢体语言中透露出自己的底牌。产品经理Lemon没有接受过专业的采购培训，在压力极大的情形下，在与供应商的商务交流中，很容易被对手方知己知彼。当然，后续在采购团队的积极运作下，整个事件还是得到了完美的解决，在此不予细言。

事实上，我列举的这个事件，与需求部门绕过采购部门去询价的例子相比，危害要小的多。这几年，我在许多次采购经理人的交流分享会中，发现类似的事件更是不胜枚举。

月度产销研会议上，T公司的研发总监拿出包装技术部门的一份询价单，大谈新品销量不好的原因是包装膜的价格比某火锅店自己采购高出30%，以致于某预制菜新品A的定价相比友商没有优势，要求采购部门后续采取强力的降本措施。会议中，因为没有拿到相关数据，新上任的采购总监张伟只好回复在会后做个认真的调研再开展下一步的举措。会议后的调研中，张伟发现，在T公司，新品研发上市的时候，新原料的供应商的寻源引进，价格谈判全部由研发部门一手主导，后续需要量产的时候，才找采购部门要求采取降本谈判。采购人后续的艰苦，可想而知···

“你们采购部怎么搞的，托盘怎么能收货后立即付款？财务哪儿是天天付款的？”办公桌前的采购经理吴可，突然接到财务部门的一通电话。我们最近，没采购过托盘啊？丈二和尚——摸不着头脑的吴可，去到财务部了解情况。原来是物流部门绕开采购部门，上个月自行寻找了几个供应商要求送几百个托盘进行带托运输测试，测试完毕申请付款的时候没留意商务条款是即时付款，却引起了财务的埋怨。另外还有诸如：

以上的种种场景，相信采购人，特别是国内大多数企业的采购人，并不陌生，我毫不怀疑甚至还会有更多的情形。这些都是典型的需求部门绕开采购部门开展商务确定的行为，从小处来说，这是不尊重采购部门的行为，从大处来说，更是会给企业的供应商管理带来非常大的隐患：

需求部门缺乏对供应商报价潜规则的认知，导致获取的报价商务条款有陷阱而不自知，同时又无法从总拥有成本的维度开展对比（例如对比的时候，是否是同一基准下的Apple to Apple、是否是统一的付款条款等等），不仅容易引起各部门之间的猜疑，更是由于没有给到采购部门足够的时间，而让采购部门做出了错误的决策。（因为但凡需求部门试图绕开采购部门，必然会花时间去寻找供应商拿报价、洽谈等等，等到流程流转到采购部门的时候，总是紧急了）

需求部门绕开采购部门开展商务行为，但最终又不得不需要采购部门进行采购合同、采购订单的流程，主观上给供应商带来了的多个“婆婆”，不仅增加了企业内部沟通的成本，也诱发供应商摸不准脉搏，报价总是留有被“婆婆”余地，无法让企业的供应商管理行为力出一孔，有可能会被供应商各个击破。我曾经遇到过，没有集中采购的企业，不同的需求部门购买的相同品牌型号的轴承，价格却不一样的现象。

需求部门分散，如果介入采购职能太多，既没有如同采购部门一样放在阳光下管理，又既当运动员又当裁判，极其容易引发腐败风险，并且更加隐蔽。

来源：CPSM博润顾问

作者：Eric   Wang