做好采购计划的重要性

（一）采购计划可以实现集中采购，降低采购成本；

（二）采购计划可以减少紧急采购，降低额外成本；

（三）采购计划可以提高工作前瞻，规避行情风险；

（四）采购计划保障产供销协同更加顺利，减少停工待料和异常库存的产生。

（一）采购周期

采购周期，是采购部对内部客户的承诺。是指采购部从接到内部客户的采购申请（PR）到物料到库之间所需的时间。

（二）到货周期

到货周期，是供应商对采购部的承诺。是指采购部从下订单（PO）给供应商到物料到库之间所需的时间。

（三）请购周期

请购周期，是指内部客户两次向采购部集中提报需求的间隔时间。如每个月1号和16号各提报一次整体的请购计划，那么请购周期就是半个月。

（四）最小起订量

一种物料每次最小的订货量。英文Minimum order Quantity，常见简称为MOQ。最小订货量受到物料的包装规格、运费、运输便利性、供应商地位等多种因素影响。最小起订量派生出最小请购量。从绝对值上，最小请购量≥最小起订量。

（五）经济批量

经济批量，是一个基于综合成本思维的定义。是指在一定时期，运输成本、储存成本和订货成本综合最低的采购批量。

（六）库存周转率

库存周转率，是指在某一时间段内库存货物周转的次数。是反映库存周转快慢程度的指标。成品有库存周转率指标，原料也有库存周转率指标，逻辑是一样的。

某原料库存周转率=一定时期内该原料使用量/一定时期内该原料平均库存量*100%

与之对应的有，库存周转次数、库存周转天数：

某原料库存周转次数=一定时期内该原料使用量/一定时期内该原料平均库存量

某原料库存周转天数=一定时期所指天数/该原料库存周转次数

如：某原料一个月使用量300pcs，一个月内日平均库存为30pcs

那么，该原料当月的库存周转率=300/30*100%=1000%

该原料当月的库存周转次数=300/30=10（次）

该原料当月的库存周转天数=30/10=3（天）

（七）战略采购

在按采购计划实施日常采购外，我们在应对行情的阶段性上涨、上游供给预见性紧张等形势时，会采取战略采购的策略，提前规避风险。

（八）安全库存

安全库存是指为防止物料供给或需求的不确定性因素（如需求异常增加、交期意外延长等）造成停工待料而准备的缓冲库存。其将在这些不确定因素发生时，在采购周期期间，保障物料供给和正常的生产秩序。

安全库存对应的库存量，称为安全库存量，有时候也简称为安全库存。

公式为：

安全库存量=（预计最大日用量-平均日用量）*采购周期

或者为：

安全库存量=预计最大日用量*紧急采购周期

或者为：

安全库存量 = 服务水平系数* （采购周期*平均日用量）的标准差

（九）订货点

订货点，即采购订货的时间点对应的库存量。最理想的订货点选择是，当库存量降低到安全库存时，在订货点所对应的时间下单采购的物料刚好到达仓库。

最简单的订货点公式为：订货点=平均日用量*采购周期+安全库存量

为了说透如何做好采购计划这一课题，我们首先需要假设，原来公司没有采购计划。如果原来公司没有采购计划，我们就需要从静态的采购计划做起。

（一）如何做静态的采购计划

静态的采购计划，是不考虑需求的波动，从0到1先把采购计划表做起来。

首先，我们要对物资进行分类，先将商品和服务要区分开来（一般而言，商品和服务由于需求的频率、稳定性、和周期不同，需要分别制定），然后再将流行和长尾的物资区分开来 ，这有助于我们后期制定采购周期。

其次，我们要对不同物资的日用量/月用量进行了解。通过过往的经验数据进行平均，或者加权平均，得到相对可信的平均日用量。

第三，我们要对不同的物资，了解供应商的到货周期，从而制定采购周期。这是一项需要大量调研和验证的工作。同一种物资，可能不同的供应商有不同的到货周期；同一个供应商，对不同的物资可能到货周期不同；同一种物资，进口和国产的，本地采购和外地采购，周期也不同。我们不能只关注一个点，不能完全因供应商而异，但也不能完全不尊重供应商的实际情况，而要全面了解后，制定一个能实现稳定供货，又不至于太佛系的采购周期表。

第四，设定最小请购量。最小请购量受最小订货量（MOQ）制约。因此，需要了解每一种物资（有时也因供应商而异）的最小订货量，再结合最小订货量和采购经济性设定最小请购量。

第五，设定安全库存量。使用安全库存量计算公式，为每一种或者每一类物资设定合理的安全库存量。

第六，确定请购周期。我们是希望一个月采购一次，还是半个月采购一次。这取决于内部客户满意度、库存周转率、行业交易习惯、采购部的工作精力等多项因素。

最后，制定采购计划表。将我们上述所有的字段：物资编码（如没有，后期要尽快制定，这有利于实现物料的唯一性身份，是信息化的第一步。关于物资编码的操作办法在后续文章推送）、物资名称、最小请购量、采购周期等放入结构化表格中，再预留请购日期、请购数量、审核数量、期望到货时间（交货日期）等字段。完整的静态采购计划表详见下图：

这是一个从SAP中导出的格式化的请购计划表，借助信息技术，它在请购部门审核通过后能直接流入采购部门，成为采购计划表。它能够帮助我们减少重复劳动，同时留下操作痕迹。

关于采购申请数量（采购计划数量），静态的简单的算法为：

采购申请数量=请购周期*平均日用量

订货点=安全库存量+采购周期*平均日用量

如此，理论上，每次到货时，实际库存量刚好等于安全库存量。

由于实际经营中，需求会波动，要更好地做好采购计划，就要做动态的采购计划。

（二）如何做动态的采购计划

之所以需要做动态的采购计划，是因为需求的高波动和不确定。

采购计划源于需求计划，需求计划源于生产计划和库存，生产计划源于销售计划，销售计划源于对客户需求的预测。

这是内部供应链的计划移动。

需求预测，从客户的客户，到供应商的供应商。

这是外部供应链的计划移动。

而这种逐级预测，由于需求信息无法完全共享和透明，导致需求逐级被放大的现象，就是著名的牛鞭效应。

牛鞭效应是供应链领域中普遍存在的高风险现象，它直接加重了库存风险，提高了沟通成本，甚至扰乱了经营秩序。

为了解决需求预测和采购计划的准确性问题，FuturMaster公司深入客户企业，通过识别影响需求波动的所有因素，清洗数据，整合市场信息，建立预测模型。

我最早刻意了解这家公司，是在2016年上海的供应链领袖峰会上。在会上FuturMaster公司介绍了其给全球知名公司解决计划问题的案例，一方面说明了需求的波动性给众多企业带来真实存在的烦恼，另一方面也说明了大型企业深刻认识到需求预测的重要性和迫切性。

作为采购从业者，除了被动接受需求计划，做成采购计划外，如果要更高阶地创效，就要将视野放宽到大供应链，去了解外部市场对采购计划的影响，去提前预测不确定性和波动量。

如何做？FuturMaster 创始人及CEO周波先生曾分析过：

1.延伸性供应链的数字孪生

建立颗粒度更细、范围更广的延伸性供应链数字孪生，不仅覆盖自己的客户和供应商，还要覆盖客户的客户和供应商的供应商，得到供应链上每个节点的数据。并通过实时数据流，进行数字孪生的实时更新。同时利用高性能查询引擎，支持各层级实时数据的分析及大量查询。

2.敏捷&智能地应对变化

通过数字孪生和实时数据，实时监控并感知生态圈中发生的变化。

分析最新变化对需求端及产品可得性产生的影响，从而快速作出反应，进一步提高企业的响应能力。同时，应用AI技术，持续自动地对供应链进行局部调整，确保整个供应链能够快速敏捷地应对新变化。

3.增强型计划

建立长期且更加智能的增强型计划，不仅覆盖企业内部，还要覆盖供应链的上下游。

“作为生态圈中的零头企业，我们扮演着生态圈中最重要的角色，我们需要帮助经销商、客户和零售商，提高他们感知需求和敏捷响应需求变化的能力。企业要通过增强型的计划做一个包含整个生态圈的计划，这个计划远远超过自己企业范围的变化，要把整个生态圈纳入到计划体系当中。”

近年来，数字技术在需求感知（尤其是长期需求感知）和NPI中的应用越来越广泛。企业得以进行大规模的销售预测，依据最新数据自动做出调整。不同渠道中影响销售预测的因素也不同，当促销是影响因素时，企业可利用AI预测促销所带来的影响，然后通过历史促销数据，优化未来的促销计划。

4.模拟未来可能发生的事件

针对不确定性对未来可能发生的风险进行大量模拟，做好场景管理和预案。除此之外，企业还应依据新事件持续更新预案。风险来临时及时应用相应预案，降低小概率事件带来的冲击。

深度研究采购计划，是因为我们想跳出采购部门的本位主义，从大供应链视角和公司经营高度，追求供应链实现：

1.让公司对客户的订单满足率达到完美水平；

2.让公司的库存水平始终适应市场的变化和产品的更迭；

3.让公司与分销商和客户的关系带来附加价值；

4.为公司实现远景目标提供持续动能和永久保障。